11家分店，1.5億收入，一個行業(yè)內連鎖規(guī)模不大的公司，如何做到行業(yè)收入規(guī)模最高？
11年，3座城市，11家分店。
這是瑞爾齒科創(chuàng)始人鄒其芳當初創(chuàng)業(yè)時無法想像的一個結果。沃頓商學院畢業(yè)的鄒其芳最初的計劃就是將瑞爾齒科做成一個“有規(guī)模，能夠產生規(guī)模效應的醫(yī)療連鎖機構”。
牙科診所在美國有上百年的歷史，但美國至今并沒有連鎖牙科診所這樣的商業(yè)模式。在美國，牙科診所都開在社區(qū)，為醫(yī)生私人所有。美國人就醫(yī)講究附近的服務，對于醫(yī)院他們不喜歡連鎖，覺得那不會提供好的服務，就像在美國餐館連鎖只有賣快餐的麥當勞和肯德基一樣。
中國缺乏美國的這些傳統(tǒng)，牙科診所反而有了連鎖的機會，但牙科診所的標準化卻并非易事。“不是故意放慢的，沒預料到的是改變醫(yī)生做事方式需要的時間遠遠超過預期。”鄒其芳稱，在創(chuàng)業(yè)之前，他沒想到這個行業(yè)的標準化會這么難。
經過最初幾年的盲目擴張后，鄒其芳將更多精力投在了牙醫(yī)的培養(yǎng)上?，F在，只有11家分店的瑞爾齒科已經成為國內收入規(guī)模最大的高端牙科診所。2009年，瑞爾齒科的銷售接近1.5億元，收入增速一直保持每年40%以上。
鄒其芳稱，瑞爾齒科仍然沒有完全解決標準化的問題，“畢竟這個行業(yè)是人與人打交道的行業(yè)”。
找到好牙醫(yī)
1999年在北京國際大廈開了第一家牙科診所后，鄒其芳經歷過初始6個月慘淡經營的時光，最艱難時他甚至被迫削減了診所面積，自己跑到寫字樓周圍推銷業(yè)務。他還參加一些中美商會和高端俱樂部的活動來推銷自己的診所。
“留學生圈子，海歸圈子，這是我們接觸比較多的。還有外資企業(yè)圈子，還有那種高檔的社交人群圈子，這些我們也是下了很大工夫。”鄒其芳說。
但他很快發(fā)現推銷并不是這一行的重點。“這一行不是需求的問題，而是供給的問題。即使到現在，瑞爾齒科的患者流量每年也就5萬多人，平均到一個診所5000人。在北京找5000人，太容易了，何必在這上面較勁呢。”
2001年，鄒其芳拿到一筆300多萬美金的投資后，下半年就在深圳開了一家店，到了2002年，他更是一口氣在北京和上海共開了4家店。開深圳店的時候，他還能把北京培養(yǎng)出的成熟醫(yī)生派過去擔任業(yè)務負責人，但到了一年4家店時，他只能臨時從社會招聘醫(yī)生來負責業(yè)務。這時，他發(fā)現有點難以控制服務質量了。
中國的醫(yī)生所接受的教育是“治病救人”，這使得他們不那么在乎病人的感受。而牙科服務是一種選擇性消費，牙醫(yī)必須認識到醫(yī)療是一項服務。“牙科醫(yī)療服務同其他服務性行業(yè)不同，如果客戶有一次不滿意，那么就不會有下一次了。”鄒其芳說。
2003年的非典讓瑞爾齒科的業(yè)務暫時停滯下來。鄒其芳決定暫時停止規(guī)模擴張，解決人的問題。他首先想改變的是醫(yī)生和護士的態(tài)度，讓他們認識到自己面對的是“客戶”，而不是單純的“患者”。在創(chuàng)業(yè)之初，鄒其芳就堅持牙科醫(yī)生把顧客視為客戶。醫(yī)生需要關注的不僅是療效，還要照顧治療過程中客戶的情緒。
“頭幾年，我大部分時間都是在跟醫(yī)生的交流中度過的。”鄒其芳稱，當時白天的時間基本上都和醫(yī)生、護士在一起，看到一件事情就會引申到服務品質上來。從怎么遞名片、怎么介紹自己，到怎么和顧客交流，鄒其芳不斷告訴這些技術出身的醫(yī)生怎么做好服務。
但后來鄒其芳發(fā)現，有經驗的醫(yī)生態(tài)度上轉變難度非常大，他們已經形成了很多思維定勢。最關鍵的是，每個人都來自不同的單位，在治療技術上的習慣也不盡相同，這就成為下一步推行業(yè)務標準化的阻礙。“社會招聘那是沒有任何把握的事情，你掌握不了。”
2005年開始，鄒其芳采取了一個頗為冒險的解決辦法—直接招聘并培養(yǎng)學生。但從學生做起最大的風險在于培養(yǎng)周期較長（鄒其芳稱培養(yǎng)一個成熟的牙科醫(yī)生至少需要五年時間），而且培養(yǎng)出來的牙醫(yī)是否能留住也是問題。當時鄒其芳權衡之后覺得沒有別的辦法，便開始到國內較好的醫(yī)學院招聘碩士和博士畢業(yè)生，自己培養(yǎng)牙科醫(yī)生。
為了吸引畢業(yè)生，鄒其芳開出了頗為誘人的條件：6000元以上的薪水和一年的帶薪學習培訓。新人主要的問題是業(yè)務經驗缺乏，鄒其芳采用了“晨會”制度加以彌補。每天上午，瑞爾齒科的每家店面都會逐一交流昨日病例。新人會和有經驗的醫(yī)生一起，進行討論并形成一個完整的診療結果。
從2005年開始，每年都會有10多個畢業(yè)生來到瑞爾齒科，現在這批新人在整個瑞爾100多人的醫(yī)生隊伍里占到了1/3，而且大部分人留了下來。
而在不斷的討論和碰撞中，一些標準化的業(yè)務>>流程和相關操作也開始逐漸形成。治療服務的很多細節(jié)都被嚴格控制和量化。比如打麻藥時，多長時間注射完有著詳細的規(guī)定；在患者緊張的時候，護士應該握住患者的手，以轉移患者的注意力。
鄒其芳想用團隊的力量去提供更多增值服務，通過醫(yī)療電子檔案管理系統(tǒng)管理百萬患者的口腔檔案。牙科治療領域里面分很多?？疲粋€牙科患者需要不同的?？撇拍芡瓿烧麄€的治療。而傳統(tǒng)可收費的項目無非是洗牙、種植牙以及正畸等，這使得一家小診所不可能具備很多的?？漆t(yī)生，大醫(yī)院的?？朴址值锰貏e細，各科之間又沒有什么往來，而瑞爾所有的病例都可以共享和討論。
口碑與速度的平衡
謹慎的擴張給瑞爾齒科帶來的是不錯的口碑。鄒其芳稱，現在瑞爾齒科70%的新顧客來自于口碑推薦，顧客平均每年3到4次主動復診。“11家店能做出品牌效應來，在國外不可想象。但在國內的話，瑞爾齒科可能是已經有一定門檻了。”一位關注醫(yī)療投資的風險投資人士表示。
與國外牙科診所大都開在社區(qū)不同，從1999年在北京國際大廈的第一家店開始，瑞爾齒科的店全部開在寫字樓和商業(yè)區(qū)。“這個不是我決定的，是消費者決定的。你得接近服務對象，寫字樓不僅方便，也有一定的私密性。”鄒其芳說。
他要求負責開店的人員弄清客戶的真正需求。在上海和深圳，瑞爾齒科的店就開在大的購物中心里，但它們有個共同點就是既是購物中心又有寫字樓。按照鄒其芳的理解，牙科服務并不是單純的醫(yī)療服務，它不是病而是保養(yǎng)，是一種有選擇性的消費，這就要求瑞爾齒科選址在一個環(huán)境舒適的地方。
投資瑞爾齒科前，凱鵬華盈基金合伙人周煒和他的團隊也考察了這個領域的其他診所，他們發(fā)現瑞爾齒科的最大優(yōu)勢在于，它雖然店面數量不多，但是單店規(guī)模大，像個小型醫(yī)院，能讓人產生信任感，而別的連鎖都是診所。
5月份拿到凱鵬華盈和啟明投資的2000萬美元投資之后，鄒其芳宣布將在5年內將店面增加到50家。但這對瑞爾齒科來說恐怕是一個極大的挑戰(zhàn)，資金從來就不是這家公司擴張的瓶頸。鄒其芳稱，投資一個診所的費用加起來僅在500萬人民幣左右。
從現金流上分析，這家公司都是現款結帳，基本上不存在應收帳款，因此資金周轉率非常高。“主要是因為中國牙科方面還沒有保險，沒有保險就沒有應收。我們從來不賒賬。”鄒其芳解釋說。
和別的行業(yè)不一樣的是，牙科診所無法通過并購的方式擴張。2006年，瑞爾齒科收購了上海一個高端牙科診所，有三家店，但后來發(fā)現對對方的了解并不深入，而且對他們的團隊做事方式也不認同。“主要是覺得他們的醫(yī)生做事方式不夠嚴謹，技術層面達不到我們的要求，他們反而覺得我們的規(guī)范過于嚴格。后來不斷辭退，人基本都走了。3家店我們關了2家。”鄒其芳說。
對于瑞爾齒科來說，唯一的擴張途徑恐怕還是延續(xù)之前培養(yǎng)新人的模式。鄒其芳認為瑞爾齒科過去5年已經積累了一批稱職的牙醫(yī)，可以開始加速擴張規(guī)模。“我們現在已經有了積累，每年都可以培養(yǎng)出來新的牙醫(yī)。”但鄒其芳也強調“培養(yǎng)人是不能快速復制的”。
鄒其芳甚至和新的投資方簽訂了“10＋3”的投資模式，避免給公司帶來太大擴張壓力。所謂“10＋3”即投資方10年內不退出，10年后的3年內可以按照雙方協(xié)商的價格退出。
為了接下來的擴張，瑞爾齒科已經開始主動開拓集團客戶。2003年，瑞爾齒科有了第一個集團客戶美國大使館。此后也陸續(xù)有招商銀行這樣的大客戶，但此前并不為客戶來源發(fā)愁的瑞爾齒科并沒有主動開拓集團客戶。
即使此前保持了緩慢的擴張速度，瑞爾齒科實際上還沒有做到完全的標準化。“對很多標準的形成，其實我也是摸著石頭過河，是長時間的，成熟一個，就形成一個。我們現在每年都有一個主任級別的會，會上有頭腦風暴，該做什么，不該做什么，細節(jié)都是在這個會上討論出來的。”鄒其芳說。
按照鄒其芳的計劃，瑞爾齒科接下來會將分散在三地的11家店做系統(tǒng)整合，建立一套ERP系統(tǒng)。瑞爾齒科現在的系統(tǒng)還是以每個診所單個的為主，獨立核算，“如果將來的店越來越多，管理效率本身就是一筆很大的成本。”
(責任編輯：霍鍵)